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产品开 发过程中常犯的错误

作者:badedward 来源:本站 浏览数:2250 发布时间:2012/5/31 17:38:59

 过去一年,产品经 理无疑是国内互联网行业最火爆的职位之一。似乎就在一夜之间,挂着这 个头衔的人翻了一倍,一些原本做营销策划、运营的 人也自称产品经理。更甚的是,不少计 算机相关专业的学生都希望毕业之后成为一名产品经理,尽管很 多人对于这一职位的工作职责、能力要求知之甚少。除了互 联网行业的整体升温、成熟带 来的工作细分之外,也有一 些是信息不对称造成的。在他们看来,产品经 理不需要自己动手写代码、做设计,只需要写写文档、在一边指手划脚即可,而且头衔里有“经理”两字,印在名 片上倍儿有面子。

 

实际上,真正的 产品经理并不是一个低门槛的职位。它要求 的是能够对一款产品真正负责的人,不仅包 括前期的需求调研和分析,中期的 产品策划和设计,还有后 期的数据分析和产品运营及迭代。从工作 内容的广度来看,产品经 理对能力的要求比研发工程师和设计师都要高得多。在目前 很多互联网公司里,这样一 个对公司的产品决策和管理有重要影响的角色,其实际 扮演的工作角色更接近于产品设计师,即偏重原型设计、交互设计等,这在一 定程度上助长了“人人都是产品经理”的假象。

互联网 产品经理不仅工作范围广,职位特 点决定了其知识面也要广。有些互联网公司,在招聘产品经理时,除了要 求基本的表达和写作能力之外,还重点 考察应聘者在设计、心理学、社会学、历史和 市场营销等各方面的能力。

“做产品”是一个 既感性又理性的过程,纵有很 多前辈同行的经验传承和指导,也不乏 各种面向产品经理的会议和培训,但落到 实处总难免犯一些错误。有些是经验不足所致,而另一 些则是产品经理对于“人性”的理解不足。

从我自己的角度来看,做了近 三年的互联网产品,的确犯过一些错误,有大有小,道理相通,总结记录让人成长。

没想清楚

不知从什么时候起,互联网 产品里就开始流行一种“天下武功,唯快不破”的说法。这个说 法误导了很多人,好像只 要有一个想法就应该立即动手,边做边改。实则不然,绝大多数失败的产品,问题就 出在没有想清楚,比如不 确定用户的需求程度,或者做 到一半需要架构或需求变更,推翻重来。为了快 而使得需求只做了一半,这跟“捡了芝麻,丢了西瓜”没两样。

互联网 产品同质化越来越严重,重复造轮子没意义。移动私密社交应用Path 2.0上线之后,国内出 现了一窝蜂的抄袭,其实不乏1:1的照搬。我觉得绝大部分Copycat都没有想清楚一件事:在国内 做熟人关系的社交产品,如何能 摆脱腾讯的阴影?倒不是 说只要腾讯在做的事情其他团队都不能做,而是具体到这个点上,其他团 队不具备任何优势,漂亮的UI不能解决更多的问题。

产品经 理的基本出发点应该是“把事情做对”,而不是“赶出来”。这就要 求前期多花一些时间在需求调研上,想清楚再动手,这也防 止了后期频繁的需求变更。在《启示录:打造用户喜爱的产品》这本书里,作者Marty Cagan特别强 调了充分的需求调研的重要性。

想做更多

以微博产品为例,微博解决了用户“我当前在干什么”这个碎 片化的表达需求。而从小 语文老师就教育我们,一个故事的三要素,应该是“人物、时间和地点”。2010年第3季度,我们想 在微博里也同时解决用户“我在哪里”的需求,即发表 微博时附带上位置信息,并希望 以此构成与竞争对手的差异化。

事后来看,即使这 一功能的推出比后来新浪和腾讯微博类似功能早了一年,但这仍 然只是一个典型的未经调研的、产品经 理自己凭空想象出来的需求。微博既 有的使用场景和流程,与签到分享位置无关;且微博 里的用户关系半生不熟,向这样 一群人分享自己的地理位置,动力也不足。结果显而易见,花了近 一个季度做出来的项目,数据表现平平,称之为“失败”并不为过。更大的隐形问题是,产品一旦上线,下线需要更大的决心。这不仅 增加了用户使用产品的复杂度,而且带 来了难以避免的巨大维护成本。

做加法是容易的,而能够控制欲望“不做什么”更困难,也更重要,产品经 理需要有做减法的魄力和决心。当遇到“可加可不加”的功能时,回到原点重新思考,如果不 加这个功能会有什么损失?这个事 情是否在产品的长远路线上?

忽视可用性测试

作为工作的基本门槛,绝大部 分产品经理都是产品的“超级用户”。但产品 经理并不能以个体代表所有“用户”说话,在很多情况下,产品的目标用户群、用户场 景和需求都是多样且复杂的。

因此,尽量早 地开始做可用性测试很有必要,用户一定会积极响应。不要因 为没有眼动仪就不做用户观察,也不要 因为没有用户研究人员就不做用研分析。作为产品经理,少一分矫情,多一分实干,简单绘制原型草图,并直接 找几个身边的朋友就能开工。事实上,在网站可用性测试中,一般针对5个人就能发现85%的可用性问题。尤其是在产品定位、产品架构等层面,多与目 标用户聊天沟通会有意外的收获。

忽略创 新的风险和成本

还是以微博为例,评论和 转发功能决定了整个社区的信息流通和消费模式,正是由 于微博信息的短、平、快等特征,才建立 起了微博相对于其他产品形式的核心优势。

而对于 微博这种市场竞争激烈的大众产品而言,关于评论、转发功能,竞争对 手往往已有了相对成熟的解决方案,这些解 决方案经过了用户的验证。越是基础的功能,创新的 成本和风险越大,对于产 品团队的能力要求也越高。

在这个问题上,网易微 博曾有过几次对转发和评论的改版,带来的 负面效果也很大,核心用 户的流失和骂声都不少。几次折腾之后,现在线 上所采用的解决方案依然是照搬了新浪微博的模式,这是最 保险和最保守的做法。而几次 改版给团队和用户带来的损失更是难以挽回的。

当然我 并不是说产品经理不应该去尝试创新, 而是要看清楚这个“创新”在整个 产品里处于哪个层级,它对资源、团队能力的要求如何。如果是 对产品进行重新定位,服务于 另一个用户群或者解决不一样场景下的问题,这样的“创新”往往具备更大的威力。

细节决定成败

在中国互联网市场,绝大部 分产品都有大量的竞争对手虎视眈眈。在产品 大方向正确的前提下,快速上线最简单、最基础的产品版本,并保持 迭代小跑比什么都重要。此时不要相信“细节决定成败”,而要相信“战略决定命运”。产品经 理不能过度思考和追求完美,要把注 意力放在可能会发生的积极事件上,而不要 过分关注不太可能会发生的负面事件上。

在微博项目里,早期我 花了大量的时间在交互效果上,比如切 换页面要最炫的AJAX、新旧微 博内容之间的分割线反复雕花、展示微 博发布时间的文案反复修改等,而没有 将更多的时间花在用户沟通访谈、需求分 析与产品讨论上。事后看数据才发现,这些我认为会影响到“用户体验”的细节,只有极 少数用户会注意到,这是一 种浪费资源和精力的行为。

误读数据

数据是 对产品运行状况的客观反映,它为找 出并优化问题提供了一扇窗口。对于任 何一款上线几个月的产品来说,产品经 理都可以找到大把数据利用。而在“如何看数据”这件事上,产品经 理很容易根据自己的预设来挑选数据,这样导 致了所看数据片面和失真的情况,不能真 实反应出产品全貌。

2005年,亚马逊CEO Jeff Bezos在致股东信里提到,数据是 基于过去的递归呈现,不能为 未来的创新带来直接价值。但不可忽视的是,通过详实的数据分析,产品经 理可以发现一些新的需求点。

值得注意的是,即使在产品设计前期,产品本 身的数据有限甚至为空时,产品经 理也可以充分利用搜索引擎、其他数 据平台获取到想要的外部数据。大可不必因为“没有数据”而停止往下走。唯一的问题是,想要从 那些数据中得到什么?

照搬经验

很多产 品经理在亲历一两款产品设计之后,都会有 一些自己的想法。在下次 遇到类似的功能时,会习惯性地照搬经验。但每一 款产品的用户需求、使用场 景都在时刻变化,即使是 自己总结的经验,换一个 项目也不能直接使用。依然要经过缜密分析,将事情 放在整个产品盘子上,抽身出来客观看之。

实际上,只有极 少数人能够将工作中的经历总结提炼成属于自己的方法论,并不断完善饱和。通过与其他人的交流、自己的 坚持记录和总结,都可以 不断巩固自己的方法论。

以上所写并非全部,回过头来看,有一些 即使从头来做也未必能完全做对做好。在特定 的时间和空间里,产品经 理这个既理性又感性的工作角色,总会面 临各种各样的困难,完全杜 绝错误并不可能。某种意义上,产品经 理唯有积累方法论,规避重复犯错,将事情 放在大环境里进行反复斟酌和思考,才能做 出尽量接近正确的决定。

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